Rzeczpospolita o Kooptechu

2010-06-16
Rzeczpospolita o Kooptechu

Po raz kolejny dostrzeżono innowacyjność KOOPTECHU. Tym razem pisze o nas Rzeczpospolita:

 

"Hodowla innowacji wymaga żyznego gruntu: kultury organizacyjnej, która umie przyciągać i zatrzymywać talenty, wspiera ich zapał, pasje i marzenia, premiuje odwagę, ale daje też prawo do błędu.

Dowodu na posiadanie zwojów mózgowych – to właściwie jedyna „twarda” cecha, której podczas rozmów kwalifikacyjnych szuka Waldemar Rogujski, prezes Kooptechu (dawnej Kooperacji Technicznej). A firma już zadba o to, by zwojom nigdy nie brakowało stymulujących bodźców. I może jeszcze, by słownik przyszłego pracownika był wolny od samospełniającego się, złowieszczego „nie da się”.

– Kwalifikacje zawsze można uzupełnić, charakteru, inteligencji – już nie – uważa Waldemar Rogujski.

Dlatego chętnie zatrudnia bardzo młodych ludzi – w Kooptechu zostają menedżerami w wieku, gdy ich rówieśnicy dopiero zaczynają torowanie sobie ścieżek awansu w tradycyjnych korporacjach. Nie jest też dla niego przeszkodą brak doświadczenia w danej branży.

– Szukam błysku w oku, przekory, chęci wywrócenia świata do góry nogami, zejścia z utartych szlaków, pasji, wiecznej niezgody i głodu zmiany – wylicza Waldemar Rogujski i dodaje, że zatrudnia takich, którzy dzielą jego życiową dewizę, zapożyczoną od Hannibala: albo znajdziemy drogę, albo sami ją wytyczymy.

Gdyby posłuchał 10 lat temu jednego z licznych „życzliwych” doradców, mówiących, że się nie da, nigdy nie zrealizowałby swojego marzenia. Marzenia o współpracy z producentami luksusowych marek samochodowych, i to na najbardziej newralgicznym odcinku – bezpieczeństwa pasażerów. Waldemar Rogujski pozostał wierny swojemu marzeniu i udało się. Przez lata flagowym produktem niepozornej firmy z warszawskiej Pragi były linie do montażu poduszek powietrznych, dostarczane od lat dla Audi, Volkswagena, BMW, Mercedesa, grupy PSA.

Dekoniunktura w branży samochodowej zmusiła Kooptech do ucieczki do przodu. Waldemar Rogujski, podobnie jak 10 lat temu, zamknął więc oczy i skoczył daleko przed siebie (tymi słowy mówi o nim prof. Krzysztof Obłój, marząc o tym, by inne polskie firmy umiały znaleźć w sobie tę odwagę). Wytyczył dla siebie nową drogę – akcesoria dla nowoczesnych multipleksów, wśród nich produkt, który ma szansę stać się kolejnym znakiem rozpoznawczym Kooptechu – pralko-suszarki do… okularów 3D. Urządzenie w godzinę czyści z wszelkich odcisków, lepkich plam po coli i popcornie 600 sztuk okularów. O maszyny już dopytują się kina ze wszystkich stron świata.

Współczesna innowacyjność nie ma już w sobie wiele z tej dawnej, gdy jeden geniusz mógł swoim odkryciem zmienić losy całej ludzkości. Dziś to znacznie mniej romantyczny proces, nikt nie krzyczy „Eureka!”... Konkurujące ze sobą armie programistów, chemików, farmaceutów, matematyków codziennie, z mozołem próbują zbliżyć się – o bajt, miligram, milimetr – do postawionego celu, który jest zazwyczaj znany, choćby szczepionka na AIDS czy nowy lek na jeden z nowotworów. Na mecie czekają miliardy dolarów premii za pierwszeństwo. Przykład Kooptechu pokazuje jednak, że warto mieć w sobie coś z romantycznego „wariata”…

– Dominacja na rynku nigdy nie była dla mnie celem samym w sobie. Nie pracuję dla pieniędzy, ale po to, by zrealizować marzenia o tworzeniu czegoś wyjątkowego – mówi szef Kooptechu.

Romantykiem jest również Maciej Adamkiewicz, praktykujący chirurg, prezes Adamedu. Wraz z żoną Małgorzatą (specjalista chorób wewnętrznych) wierzą, że Adamed będzie pierwszą polską firmą, która stworzy oryginalny lek.

Jej dotychczasowa strategia zdecydowanie ewoluuje. Spółka, która sama zbudowała swą pozycję rynkową na produkcji tańszych odpowiedników światowych bestsellerów, niedawno przejęła stricte generyczną Polfę Pabianice, jest na krótkiej liście do kupna Polfy Warszawa i weszła w segment dermokosmetyków. Jednak naukowcy z nowoczesnych laboratoriów Adamedu prowadzą nieustannie wyścig – z czasem i konkurencją – o to, kto pierwszy na świecie udostępni pacjentom lek przeciwcukrzycowy. Adamed wkrótce rozpocznie badania kliniczne. Lek ma się pojawić na rynku w 2018 r.

Właściciele mówią zgodnie:

– Produkcja generyków to już dziś za mało, by rozwijać się na miarę naszych ambicji. Przepustką do światowej elity są wyłącznie inwestycje we własne leki. Tylko w ubiegłym roku Adamed przeznaczył na badania i rozwój blisko 50 mln zł.

– Nigdy nie pokusiłbym się o tak ambitne wyzwania, gdyby nie zaangażowanie, entuzjazm, pasja młodych ludzi, którzy wierzą, że w podwarszawskim Pieńkowie mogą robić to samo, co ich koledzy w najnowocześniejszych zagranicznych laboratoriach – to dla Macieja Adamkiewicza jasne jak słońce. Jego zdaniem w tak specyficznej branży jak farmacja sukces każdego innowacyjnego projektu co najmniej w 90% uzależniony jest od człowieka.

Czym Adamed stara się przyciągać najlepszych? Same perspektywy rozwoju to dziś za mało, oferują je wszystkie firmy z innowacyjnych branż. Adamed chce, by jego magnesem była kultura, która sprzyja lojalności. Firma nie tylko zapewnia pracownikom ambitne, stymulujące wyzwania, ale też pamięta o nich przy awansach. Zasadą Adamedu jest to, że w pierwszej kolejności zapewnia szanse rozwoju zawodowego własnym pracownikom – a poczucie, że kreatywność, praca, zaangażowanie mają sens, jest dostrzegane i doceniane, to jeden z najsilniejszych motywatorów.

Dlaczego pewne firmy stają się wylęgarniami talentów, a inne regularnie zamieszczają ogłoszenia o pracę? Wojny o najlepszych pracowników nie wygrywa się obecnie twardą amunicją – zapewnienie nowoczesnych narzędzi pracy, dostosowanego do specyfiki firmy systemu motywacyjnego, regularnych szkoleń na najwyższym poziomie to warunek sine qua non biznesowego sukcesu. Najlepszych od średniaków różnią niuanse, niby bezdyskusyjne, ale w praktyce wcale nie takie oczywiste. Jak choćby podtrzymywanie potencjału i zapału pracowników.

– Twórczo rozwinęliśmy w biznesie lekarską zasadę: po pierwsze, nie szkodzić – uśmiecha się Maciej Adamkiewicz. – Wierzymy, że pracownicy angażują się nie dlatego, że muszą, tylko dlatego, że praca jest dla nich możliwością realizacji naukowych marzeń i pasji. Najbardziej motywuje duża samodzielność, możliwość indywidualnego rozwoju, świadomość ambitnych celów.

Nieodłączną cechą kultury innowacji jest również pochwała odwagi i wiążące się z nią prawo do błędu. A tu mamy sporo do nadrobienia. W wielu firmach typową reakcją na niepowodzenie projektu czy produktu ciągle nie jest dyskusja o tym, jakie wnioski na przyszłość warto byłoby wyciągnąć z falstartu, ale szukanie na oślep kozła ofiarnego. Wystarczy jedno polowanie na czarownice, by pracownicy zrozumieli, że najwyższymi cnotami cenionymi w tej organizacji są konformizm, kunktatorstwo, gra pozorów – a to najwięksi wrogowie prawdziwych innowacji. Może dlatego warto do znudzenia powtarzać mocno już oklepany przykład Henry’ego Forda – zanim wymyślił pojazd, który zapewnił mu miejsce w historii, musiał cztery razy zbankrutować. Bo jakoś trudno pozbyć się przekonania, że u nas Ford nie dostałby nawet drugiej szansy…"

Zobacz także: